西门子

篇一 : 西门子

(]篇二 : 西门子人与西门子

细胞有活力，机体才会有活力，由2.5万人组成的大型跨国企业亦如是。

[)每次新高管到岗，西门子都会为依据英文名为他们取一个好听的中国名字。2010年7月，程美玮的上任释放了一个重要的战略信号，这位有着宽阔额头、极具科学家气质的金牌经理人，在退休后再度出山，他也成为在中国深耕139年的西门子聘请的首位华裔东北亚区及中国区总裁兼CEO.程美玮是他的本名。

与德国公司低调、平稳的风格如出一辙，程美玮履新西门子依然显得悄无声息，但这种低调行事的风格依然无法掩盖程美玮传奇般的职业生涯。2009年4月到当年年底，程美玮任福特汽车公司高级顾问，而由此上溯，在过去37年的职业生涯中，程美玮曾领导3家美国巨型企业——AT&T、通用电气、福特在中国市场开疆辟土。16年的中国经历，见证了跨国企业在中国推进本地化的历史进程。这些“中国”特质也正是西门子看重他的重要原因。

“从何时就确定要寻找一位中国人担任我们的领导，我相信这样的想法也许只存在于最高决策者的脑袋里，但是让西门子从一家德国企业转变为中国企业，逐步推进本地化进程已经变为现实。”西门子东北亚区企业传播部负责人许国祯表示。

现实确实极为鲜明，程美玮上任后不到3个月，公司三大业务领域中，东北亚区医疗业务总裁变成了吴文辉，能源业务总裁变为了姚振国，而许国祯自己也是一名深受中国文化影响的台湾人。在西门子中国区的“政治局”中，地地道道的东方面孔占据了绝对的主导地位。

虽然本地化的声音在此次变阵中被反复强调，但让西门子中国更中国却并非一朝一夕。从业务角度看，西门子早已经脱离了早期从国外进口产品到中国销售的阶段。在经历了中国制造与国外进口并行、中国制造而后进行出口，直至今天将中国作为设计、生产基地和销售中心。上个财年，中国已经时实现了55亿欧元的总营收。这样的历程足以让我们将这家老牌企业“德国”的成分在中国这个第二大市场逐渐隐去。

“我们可能比中国企业还要中国，因为他们很多企业的技术核心还是在国外的，而我们将原创的设计就放在了这里。西门子中国的16个研发中心完全可以开发出优秀的产品，且不仅仅针对中国市场，日后我们还会增加研究机构，让这里成为西门子全球的研发中心。”许国祯表示。

业务的本土化必然带来人才的本土化。如今，西门子中国的外国人在全部员工中的比例已经不到1％，一方面是从上至下的本土化推进，一方面是经历多年的发展，西门子中国已经培养了大批优秀的本土经理人，本土化也成为水到渠成之事。

尽管做生意总会有压箱底的机密，但是和大多数高管一样，程美玮也带来了自己的新官三把火。其中包括“以人为本”、“发展为先”和“品牌为重”。而人才一项恰恰被程美玮放在了首位，因为这才是企业竞争力的核心。

屈爽：西门子工作1年、工业业务领域、Sales100项目第九期学员

张宜培：西门子工作8年、工业业务领域、组织发展部项目经理、Sales100项目负责人

屈爽Sales100项目，屈爽最早还是从同学那里听说的。作为本科毕业后，工作两年再次读研究生的他来说，自己的同学已经早他两期成为了西门子工业领域Sales100项目的学员。

“在同学聚会的时候，早我一步到西门子的同学刚刚下班，他一身西装，谈吐得当，俨然已经完美地从学生转变为职场人。这是我想要的未来。”屈爽表示，“幸运的是，经过这个项目一年多的历练，我如今在别人的眼中也有了这样的蜕变，他们都感觉我的沟通能力更强了，而且所学的自动化专业知识也派上了用场。”在面对几个不错的offer时，西门子因为有这个Sales100的项目，所以更吸引了屈爽的目光。

如今，这已经成为西门子中国一个颇为成熟的针对年轻人的项目，从2005年开始，至今已开展了10期，培养了300多名优秀的销售人员，人数占到工业业务领域销售团队的15％，覆盖全国60余个办公地点，一些早期学员甚至已经在企业中担任了管理职位，张宜培正是这个“Sales100”项目的负责人，用她的话说“红旗插遍了全中国”。

这样的成绩源于西门子的前瞻性。6年前，工业产品销售感到人才匮乏，最主要的原因是，由于产品渠道下沉，地方城市急需销售人才，由于优秀人才普遍流向一线城市，各级省会城市招聘受阻，二三线城市显得更为艰难。但从业务角度看，二三线城市只是西门子征程的第一站，未来还会有更深入的市场需要开发。

表面看来，销售人员，尤其是中低端的销售，市场中相对来说并不紧俏，但是西门子并非简单销售某件产品，而是要为客户制定整套的解决方案。只有自动化相关专业的销售，才可能在专业技术和增值服务上，让客户有更好的体验。从竞争对手中挖人并不是西门子的第一选择。

“我们要培养自己的人才，发挥内部的力量，利用好工业自动化与驱动技术培训中心、管理学院和工程公司的资源，从技术到软性技巧，全面打造我们自己的人才。他们会有更扎实的专业技术知识和企业忠诚度。”张宜培表示。

Sales100项目因此应运而生。在近两年的培训中，公司会用半年多的时间向毕业生灌输西门子工业业务领域里14万种产品的相关知识并培养他们的沟通、谈判和演讲技巧等软性能力。更突出的亮点是他们的第二个阶段，让学生真正的进入西门子的某个工程公司进行项目轮岗学习。这也是他们所强调的“learning by doing”。

正是这个“做中学”让屈爽感到格外有趣。“我开始以为这个项目只是固定的上两年课程，后来发现，个人可以发挥的东西很多。除了接触工程，在兴趣上同样如此。比如，我自己很喜欢做一些视频，在和张宜培沟通后，我就为这个项目做了一些宣传品。这里可以让我有许多发挥。”

事实上，张宜培也在其中承受着巨大的挑战。“领导对这个项目的要求是，‘最重要的是质量。’”为了这个质量，她不仅要依据业务发展随时优化调整课程、不断运转项目，还要耐心的指导每个人的学习甚至生活。不久前，张宜培甚至向正在筹备婚礼的屈爽分享了一个详细的excel表格，告诉他要在婚礼上要关注哪些具体内容。这些额外工作在张宜培的眼中都是值得的，“不仅因为销售是我们的未来，年轻人对第一份工作的职场体验也关乎他们自己的成长，所以我不能疏忽每一个人，因为他们都是不同且优秀的。”

刘思维：西门子工作6年、西门子研究院、项目经理

第一次到西门子面试，刘思维还以为自己走错了地方。“当时的研究院还只是技术部，在没搬进总部大院前临时租用了望京花园，外面看起来很朴素。”此前，刘思维心目中的西门子是“高端”的代名词，这不仅源于父母对西门子的了解，也因为中学时偶然在电视中看到的关于西门子的采访。“感觉办公环境很漂亮，这也是我在毕业后在西门子网站上投递简历的原因之一。”

好在走进去后，这个貌似简陋的办公楼内别有洞天。事实上，当时懵懂的刘思维还没有意识到，他自己的成长和西门子研究院的成长完全是同步进行的。2005年底，也就是刘思维加盟的同年，西门子开始筹备成立中国研究院，如今，中国研究院也从当年的四五十人壮大到现在的340余人。表面看来，6年时间人员两次翻番，对发展迅速的西门子并不算奇迹，然而，对研究院来说，每增加一个人，都并不容易。

西门子研究院院长徐亚丁曾表示，要建立一流的研究院，其中具有执行和思考能力的人寻找起来还算相对轻松，但要吸引那些有创造性思维、战略性眼光和前瞻愿景的人才就要下大力气。

在精尖人才相对匮乏的情况下，培养就成为领导者的首要工作。一方面，他们着力对现有研发人员进行管理学院的相关培训；一方面通过“创新教练”的管理模式，由经理人不断提问，从而引发员工的思考，让团队既有理论高度又有商业水准。刘思维就曾经遭到类似的挑战。

作为专业爱好者和技术达人，最初刘思维在提交某些研究方案时，会充分准备相关技术问题，但在汇报时，老板往往抛出的第一个问题是，“如果你认为自己的技术是世界第一，那么第二是谁？在西门子的应用是什么？”

“一下子就把我问住了。”刘思维回忆说，“开始感觉很添堵，因为都是我们精心设计的项目，我们也自认为技术领先，领导却总问这些‘不相干’的。后来经过不断磨合，我们意识到，要体现我们的价值，就要看其他部门对我们技术是否认可，换句话说，会不会买我们的技术。”如今，研究院的人都意识到，负责人在用这样的方式提醒团队，要学会将技术和商业相结合，创造出真正对公司有价值的应用。

在西门子其他部门的眼中，研究院仿佛是世外桃源，但事实上，这里生产科学家、生产管理者也生产科学家管理者。既不想丢掉专业，又希望可以管理项目的刘思维，就有一条非常适合他的职业发展路径，即项目管理（PM）。

“PM at 西门子”正是公司HR的一个重要项目，也是公司领导力框架三条线中，很重要的一部分。

马子业：西门子工作7年、能源业务领域火力发电集团新技术部总经理

从2005年开始，马子业所在的一家小型合资公司遭遇了很多困难。虽然公司的技术非常先进，可以接到几亿元的项目，但因为企业实力有限，在实施中往往一拖再拖，客户怨声载道，投诉越来越多。也正是在那时，公司会被西门子收购的小道消息不胫而走，公司技术部负责人马子业既感到不安，又似乎看到了曙光。

“肯定会有不安的感觉，不知道自己被安排到什么位置，但同时也感到很开心，因为体会到了西门子的实力、规范化和相关的支持，项目执行的越来越顺畅。作为搞技术的人，这是我们最希望看到的。”

事实上，马子业和同事的不安，在半年内很快被打消了，他们发现，西门子没有大范围的调整组织结构，“只是将规范化的做法不断往里面引，没有像我们想象的那样全盘推翻业务流程。”

马子业表示，这种渐进的变化，保证了业务和组织机构的平稳运转。也让他们这些被并购的人感到很安全。

磨合是必须要经历的过程。对马子业来说，管理上需要适应一些新的流程和管理要求。比如，西门子强调合规，而在之前的国有企业和小规模的合资企业，这并不是核心问题。项目上同样如此，西门子有严格的合同谈判流程，有销售、法律、售后等人员进行相应的评估，每个人对自己的管理领域、工作内容和决策权限都有清晰的认识。

但是，管理的精细度和管理效率似乎有着天然的悖论。在如此明确的流程下，很容易丧失了以往小企业“短平快”的优势。但这在马子业看来，并非不可调和。“效率和当事人的决心相关，和流程是否冗长没有必然联系。我们认为重要而且正确的事情，就会不断推进，流程就不会成为核心问题。当员工对事件的重要性和正确性感觉模糊的时候，我作为领导就会帮助他进行判断，如果我自己也很犹豫，也会请教我的老板。”

虽然马子业在加盟西门子前，读过MBA，也领导了五六十人的团队，但是在这七年时间里，他感觉自己的管理能力还是有不小提升。这不仅要归功于个人年龄增长和实践中的历练，西门子完善的人才培养体系也为此进行了强有力的助推。

对于中层领导者，在管理中难免沉迷于业务推进，而经常性的、有系统的培训不仅可以给他们提供良好的管理技能输入，还可以不断去提醒当事人，如何避免管理缺陷。技术出身的马子业是个追求完美，习惯直线思考的管理者，在工作中难免有些“暴脾气”，这些个性导致他以前惯用直接“指导”的方式对待自己的员工，没想到，一次在他认为的“指导”中，竟然激起了下属的强烈反应。

“这之后，我有了很多反思，可能我的处理方法确实有不当的地方，虽然这样的沟通，效率好像很高，但是在工作中的大部分时间，不需要管理者马上做出决策。对管理者的培训就会在类似的方面提醒我，要让当事人自己发现问题。现在，我在努力进行改变。其实经理人也是人，需要不断的进行提醒，否则容易发生过火的事情。”

吴文辉：西门子工作16年、医疗业务领域总裁

作为CEO程美玮上任后，新被提拔的业务领域东北亚区负责人之一，40岁出头的吴文辉其实对自己的晋升早已有所意识。因为西门子有很好的人才晋升体系，即PMP流程，当时医疗业务领域的COO 吴文辉知道， 自己一直是培养梯队中的一员，专注工作，尽心付出，机会必将有所青睐。

“总部给我打了个电话，程美玮也给我打了电话， 告诉我1 0 月1 日正式上任，我很高兴但并不意外。”

如此淡定的表现，和吴文辉10多年来在西门子的历练是分不开的。16年前，学习航空航宇专业的他在航空工业部下属的301工作所任职，由于所里和西门子成立了合资企业，他也因此成为西门子的一员。

作为一位销售代表，最初的他过的并不轻松。“我的老板是一位作风过硬的日本人，他的工作很严谨，对我的影响也很大。比如在拜访客户的时候，如果准备不充分，会被他批评的无地自容。如果我的业绩很好，或者团队业绩很好时，他总会说，‘最好？谁知道呢？’这好像不是在激励，但是换个角度来说，谁是最好不重要，重要的是可以更好，不断进步。”

《首席人才官》：西门子给你最多的滋养是什么？

吴文辉：相对而言，这个企业非常严谨，因此培养了我严谨的工作方式，言必信、行必果；第二，企业对员工始终非常信任；第三，公司会给员工很多成长机会，而且企业规模很大，有许多不同的业务领域，如果不是在西门子，我也许不能成为医疗业务领域的总裁。西门子除了对业务的要求外，时刻在关注企业的社会责任，比如我们对合规的要求十分严格，如果一个企业的领导者没有社会责任感、没有推动社会进步的勇气并付诸实现，就不是一家伟大的企业。

《首席人才官》：在这里十几年的时间，职位上升的很迅速，但是，你因此失去了什么？

吴文辉：失去了很多。首先，我最初的职业规划是自己创业，现在看来创业的机会越来越少。如此大的机构，业务运转起来需要投入巨大的精力。现在西门子医疗的五年的战略已经启动了，这是管理层和自己的心血，我要开始安排这些事情，所以无法自己创业是我要慢慢接受的现实。

当然，在西门子工作，从某种意义上也可以实现这种创业。第二，和家人相处的时间越来越少。

《首席人才官》：自己创业和在西门子创业的差别是什么？

吴文辉：先说共同点，因为共同点才能一直吸引我。实际上，作为一个人或者一个组织，成功与否，最终要看是否能够为社会进步有所贡献。在西门子和自己创业只是形态问题。在医疗业务领域，看到我们的设备最终可以解决“看病贵，看病难”的问题，帮助大家，我感觉很幸福。但是两者的不同点是，如果自己创业，规模会小一些。

《首席人才官》：这种理想感觉很崇高，但是在现实工作中，重要的还是要有漂亮的数据，才可以在一家企业立足不败。为什么你所领导的部门，都可以实现快速的业绩增长？

吴文辉：领导力有3个要素，第一是结果导向，将不可能的事情变为可能，要用超越行业的标准要求自己。第二要有对成功的强烈渴求。追求成功需要有视野，能看到别人看不到的机会，这是一种洞察力也关乎个人的学习能力，所以我的跨行业经验反而成为了一种优势。第三个领导力要素是要组织好一个团队，这就需要满足他们的需求。基于以上三要素，我管理的项目似乎相对业绩漂亮一些，实际上，在中国的经济环境下，经理人想不快都是不可能的，勤奋更多的帮助了我实现这些业绩。

《首席人才官》：随着职位的提高，你对HR的看法有什么改变？

吴文辉：刚才提到成功，实际上，业务的成功是有公式的。业务成功＝业务战略×执行力。我认为HR的作用是在执行力方面，无论是通过企业文化、绩效、激励机制、招聘，还是培训员工哪方面实现，其实都是在帮助公司提升执行力。

《首席人才官》：请给年轻人一些建议，分享一下你自己的成功经验。

吴文辉：一个人能走多远，依赖于自己的信仰和追求，或者说一个人必须要有梦想。这不是空话、大话，我认为，一个人如果没有梦，是非常可悲的。除此之外，要成为一位管理者，必须具有强烈的社会责任感，这样才会不断超越自己。

《首席人才官》：你的信仰是如何建立起来的？

吴文辉：这不容易说清楚，我习惯反省自己。其实我在个人职业发展的路上也经历了很多，甚至在小孩出生一个月的时候，还不知道下一份工作在哪里。我视这些经历为财富，信仰一定和经历息息相关。

王玮：西门子工作7年、医疗业务领域人力资源总监

“从来没有像今年这样‘疯狂’的招人”。面对新的五年计划，刚担任东北亚区医疗业务领域总裁的吴文辉希望HR提供的帮助之一就是：快速找到业务发展所需要的人才。任务大，时间短，要求高，这对王玮以及整个HR团队来说都是个不小的挑战。

未雨绸缪是关键。传统的招聘流程往往是接到业务部门的用人需求以后才正式开始，但是作为HR业务合作伙伴，必须要提前了解业务部门的用人需求，知道哪里需要人，需要什么样的人，并且积极地做好市场调研，主动地储备和提供人才。

业务负责人知道自己缺人，但往往会奔忙于自己日常的业务指标，难免有时忽略了人力资源的工作，直到发现人才已经成为业务发展的制约时才意识到招兵买马的重要性。

“要根据业务计划，及时提醒他们什么时间要考虑招聘了。”王玮表示，“从现在来看整个招聘流程的时间很难再缩短了，要比市场快，比竞争对手快，就必须要比别人更早的开始招聘工作。如果在一年之初我们就已经人员齐备，整装待发，自然就会先拔头筹。”

与业务共生死。在大家眼里HR往往是一个职能部门，而在西门子，他们和传统HR的区别是，要更加深入的了解业务，有快速学习行业知识的能力。同时，王玮认为，HR更应成为一个具有结果导向，能够解决实际问题的部门。

解决问题，就要先了解业务。王玮对团队提出的要求是，“每周5天工作日，我希望只有一天看到他们坐在自己的办公室”。HR需要深入到业务部门，了解业务、市场和竞争对手，这种了解不仅通过和业务人员的日常沟通来实现。医疗的HR团队每年都要到客户，比如医院那里考察一两次，去感受公司的产品是如何为客户服务的。

“我们后方的人，看不到产品，看不到谁在用我们的产品，关于竞争对手，也只是听说名字而已。让HR去医院，他们通常都会有很深刻的感受，因为他们看到了我们的设备在为很多人服务，这种自豪感是无法通过日常的沟通和培训来达成的。”王玮表示。

这种自豪感和专业性的积累，一方面使得HR可以用专业的语言和业务部门沟通，并且可以更精确地提供适合的候选人以供甄选。另一方面，对于业务的了解，可以让HR更好的树立雇主品牌意识，用“整体打包”的概念吸引候选人，候选人也会看到HR的专业水准。

小细节大变化。“其实完成招聘任务的关键，不仅仅是在招人，还有留人。就像是在用竹篮子打水，留不住人，招再多新人也只是徒劳无功。”实际上，3年前王玮刚刚加盟西门子医疗的时候，就发现传统的HR往往会按照流程，与员工进行离职面谈并进行分析，但是对于降低员工流失率和提高关键岗位员工稳定性却并没有实质性的改变。

为了找出原因并解决问题，王玮让大家畅所欲言，鼓励新的想法，对离职流程做了小小的“升级”：当知晓或者收到离职消息的时候，HR需要第一时间去核实该员工过往的绩效和是否有发展潜质，而后向直线经理确认是否值得挽留。如果无需挽留，原因是什么；如果需要挽留，则向直线经理进一步了解该员工的离职原因，并且帮助员工在其他部门、其他岗位、其他地区甚至合资公司寻找合适的位置。

即便依然有不合适最后仍然选择离开的，他们也会不时地通一下电话，进行简单的沟通。实施这个小小的改变后，他们发现，很多优秀的人才真的再次决定留下来，即便是暂时不合适的，也仍然可以在日后保持良好的的联系。“好马不吃回头草”的时代应该已经过去，不拘一格地招到并保留优秀人才，才是西门子重人才，用人才的真实写照。

“我很感谢西门子和我们的医疗业务领域，因为在这里给HR提供了一个非常好的舞台，来共同参与和分享业务的成功。”王玮表示。

马清：西门子工作14年、东北亚区人力资源总监

14年前，刚搬家到望京的马清为了离家近一些，很偶然的将简历投给了西门子，她希望继续从事以前的商务工作。而在面试时，她的出色表现却吸引了HR的目光，于是被HR捷足先登招聘到西门子。此前，她对HR知之甚少。

从人力资源助理做起，到现在负责整个西门子东北亚区的人力资源，14年的职业发展对马清来说，可以说是“坐着直升机”上来的。但是这一切在她眼中似乎都很简单。“只是做好眼前的每一件事而已，我相信有幸运的成分，但是正因为做好每件小事，才会让公司在有新的机会的时候，总会想起你。而且西门子为我个人的发展提供了很多帮助，也给了我如此大的舞台。”

去年5月，当马清被升任现在的职位时，还不知道自己的老板在两个月后就会有新的变化。实际上，最初和程美玮的沟通，在5月份就已经开始进行了，作为HR，他们需要为新的东北亚及中国区CEO作很多上任前的准备工作，但是那时他们之间并没有太多关于工作方面的沟通。马清担心的是“又要适应新的老板了，他对HR会支持吗？”

疑虑在程美玮上任的第一天就被打消了。7月1日刚刚上班，打开邮箱的马清和西门子中国区的所有员工同时收到了一封来信，发件人正是程美玮。在这封话语亲切的邮件中，程美玮没有使用“战略”这样的字眼，只是说，要作好3件事，而其中的第一件就提到了人。这让马清感觉很振奋。

之后，和很多CEO一样，程美玮和向他有汇报关系的经理人一一进行了沟通。在一次午餐中，他和马清首次就西门子人才问题进行了探讨。“他非常资深，在很多大型企业中都有所建树。在我们的沟通中，程美玮尤其强调了招聘的作用。他谈到，招聘人员的专业程度较高可以最直接的帮助到业务部门。在给经理人提供的候选人中，是选择一般中最好的？还是选择最好中最好的？对西门子的人才质量至关重要。他不是从老板的角度在下命令，而是从HR的角度考虑去支持业务。他所考虑的问题，也是我们HR每天都在考虑的问题，”此后的一年，马清感受到高层对人才的重视越来越强烈。自从程美玮上任后，公司每周一的上午都有固定的管理例会。这个例会中，由包括CEO、CFO、法律负责人、三大业务领域总裁和马清本人组成，而会上很多时候都在讨论人才问题。甚至有的人对马清表示“这个管理例会，都让HR占了。”

在这位有着美国企业丰富工作经验的老板眼中，更多时候希望大家民主的去讨论问题，而不是由他自己匆忙的做出决定。马清表示“在这样的会议上，可以对人的问题集思广益，这对HR的工作是很有帮助的，因为，所有的决定都是大家一起做出来的，业务负责人对人力资源战略理解的非常深刻，日后的推动对我们来说就会容易很多。”

年轻人是生力军事实上，程美玮强调的招聘的确是日前西门子HR的工作重点。面对业务的强劲发展和致力于推动的本地化战略，西门子对人才的需求始终十分旺盛。今年，他们还将保持近5000人的增长。对已经2.5万人的西门子中国，也就意味着，到本财年末，西门子每5位员工中，就有一位是今年刚刚加盟的。

新老板还尤其关注候选人的结构组成。由于过往业务的快速发展，公司的一线经理都希望请HR帮忙招收有经验的员工，以便快速上手，达成业务指标，HR似乎也总在扮演救火队的工作。然而程美玮希望HR可以“两条腿走路”，“既要建立自己的人才库，挖掘有潜力的年轻人，又要和高校有更多合作。”

程美玮本人显然也正是这样的实践者。就高校招聘来说，虽然以往各个业务模块都有自己相对成熟的项目，比如Sales 100和R&D 100等等，但是从集团层面，以往并不像重视社会招聘那样重视校园招聘。

过去，西门子的校园招聘大多在10月份开始，但是他们发现，这个时间段，很多优秀的人才已经被其他企业率先录用了。于是，今年的西门子设计了夏季培训生计划TOPZA，在英文中，这个单词有未经打磨的石头的含义，这正喻意西门子希望吸引的那些优秀年轻人。

以往，西门子对待实习生的态度是：有人希望来公司实习，公司就接收他来“打杂”。但针对TOPAZ计划，公司进行了周密的设计。首先，HR会征求业务部门的需求，并为他们安排培训生的名额。今年4月，公司进入十几所高校进行宣讲，到了暑期，便邀请那些面试合格者到公司进行实习，这其中还穿插很多对西门子历史及文化的培训，如果学生合格，会百分之百的留在有招聘需求的部门。

这个夏季项目也将西门子的校园招聘从每年的一期变为每年两期。程美玮也成为这个项目中的特别大使。不久前在清华举办的宣讲中，程美玮的到来得到了学生非常强烈的反响。“学校十点半熄灯，但是大家都不愿意走，最后很多人在户外的路灯下，还在和我们的管理者进行交流。”西门子中国区人力资源运营总监卢迪表示。

除了夏季培训生项目，西门子还开发并实施了适合商务领域的商务培训生、供应链管理培训生以及SGP管理培训生。相比其他项目，公司对SGP的候选人提出了较高的要求，这些人必须具备一段时间的海外生活、工作和学习经历，西门子总部的负责人也会一起对这些学生进行招募面试，公司希望在三五年后，可以将这些人培养为西门子的中坚力量。去年，SGP项目招聘了十几位候选人，而今年这个数字将达到30.这似乎意味着，西门子对自己未来的发展充满了信心。

HR战略为业务服务

对招聘的重视实际上只是人力资源people excellence项目中的第一部分。

事实上，这个项目在西门子已经推行了一段时间，这其中包含了HR日常工作的五大模块：人才招聘、人才发展、薪酬福利、能力优化和企业文化。以往，每个模块中都有一些在运转的项目，为了满足业务需求，如今他们将这个项目更加系统和紧密的与业务联系在一起。

每个模块对现在的西门子来说，都有一些重点项目。比如薪酬福利部分，他们日前就致力于建设更加人性化、灵活和及时的奖励机制。其中的“及时”一项，也更为适合年轻人的胃口。

在推动这个项目时，HR部门特意对经理人和员工进行了访谈，但访谈的结果有些出乎意料。“我们本以为在这样的社会环境下，大家更关注物质奖励，没想到很多人对精神奖励依然很看重。

西门子起源于德国，而德国的文化相对内敛，很多时候，我们的经理人不会像美国企业那样，给人很多言辞上的鼓励。但是这些人性化的东西在现在看来是非常必要的。“马清表示。

为此，HR在向总部征求建议后，特意设计了几十条非物质奖励产品，并将菜单发给了直线经理。他们可以根据自己的需求，选择其中的一些项目贯彻到管理中。比如一些最佳员工的评选、CEO午餐会、写给员工家属的感谢信等等都已经开始在业务部门铺开并取得成效。所有的一切，都让我们看到了一个比以往更加人性化且正在提速发展的西门子。

篇三 : 西门子三开门冰箱性价比最好款式介绍

导语：西门子工业业务领域作为全球领先供应商之一，为工业客户提供创新环保的产品与解决方案。（）凭借完整的自动化技术与工业软件、扎实的行业市场专业以及以技术为基础的服务。下面小编为大家介绍西门子三开门冰箱性价比最好的款式。

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西门子KK22F57TI：

商家报价：4368，零度保鲜功能 还有节能、假日功能， 超安静，把耳朵贴在冰箱门上都没怎么听到噪音， 制冷能力大，低耗能。外观简洁大气，较为耐脏，竖式LCD液晶显示屏，特设零度生物保鲜室，智能控制，智能节电运行，童锁功能，避免儿童触摸，误操作。

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西门子KK28A4620：

商家报价：8373。对于生活有着较高要求的消费者来说，西门子的真空零度保鲜技术等于说是让消费者多了一种选择，在品质生活中迈上更高一级台阶。外观雍容华贵，真空零度保鲜，纳鲜盒设计，细节设计非常人性化，耗电量较低，噪音也很小，节能效果很好。

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西门子KK28A2620：

商家报价：6977。东西是不错，基本算是网络和实体店的最低价了。LCD显示屏不能关闭，也不能调亮度。冰冻室无照明灯。此款冰箱是有霜的，看说明书是自动除霜。压缩机工作时，声音不大，但冰箱两侧发热比较大，其它方面都不错。

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西门子KK22F60TI：

参考价格：￥3590。0度保鲜功能，真真实实的非常好，湿度控制很精密， 如果能接受这个价格，那就是接受了不同普通冰箱的享受。外部环境温度22摄氏度；通电后一小时50分钟冷藏温度达到设定值（5摄氏度）；2小时45分钟冷冻室温度达到设定温度（-18摄氏度）。该机启动噪音小。